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发布日期： 2025-04-28 阅读量： 作者： 网络

导语

数字化加速人力资源管理回归个人发展和组织发展的价值本源。企业数字化人才供应链体系是基于内部视角、外部视角、人才视角和组织视角等多维因素叠加而形成的。它是对人才管理体系的一种思考和设计，包含目标绩效管理变革、全面人才盘点、前瞻业务洞察以及精准人才发展等方面。通过管理机制的创新来推动和支撑企业目标的实现，其突出表现为组织的业务目标与人才发展能够有机结合并且深度融合。借助数据智能，能够精准识别人员能力标签与企业业务需求属性，并且自动进行匹配，从而实现企业业务属性与人才属性的数智化精准匹配，达到“智效合一”。

文 / 张月强、路江涌

在复杂的商业环境以及数字化浪潮所带来的变革与创新发展之下，传统的那种依赖单一能力的发展模式，正朝着战略能力、业务能力和组织能力的全球化经营模式进行转变。中国企业在市场规模方面处于领先地位，在产品发展方面处于领先地位，在技术创新方面也处于领先地位，需要持续开展商业创新活动，并且提升管理运营的能力，以此来实现进一步的跨越与进步。

技术应用和数字化仍将是商业转型的关键驱动力

2025 年 5 月，世界经济论坛的《2025 年未来就业报告》有所显示。报告表明，越来越多地去运用新技术以及前沿技术，还有扩大数字接入，这成为了推动组织进行转型的最大趋势。也就是说，技术的应用以及数字化依然会是商业转型的关键驱动力。2025 年 5 月，IBM 作出了暂停招聘“AI 可干的职位”这一决定。人工智能技术快速发展，这使得部分人类工作有被 AI 替代的风险。

人工智能技术的飞速发展与深度应用推动人才能力结构升级

技术应用持续进步，为企业带来许多创新和改进的机会。人工智能、大数据分析、云计算、物联网以及区块链等技术，都能帮助企业更好地理解和应对市场需求，能加强客户关系，还能实现更好的商业结果。所以，人工智能技术飞速发展且深入应用，企业需积极拥抱技术变革，要为新技术的人才能力结构升级做好准备。

数字化转型推动商业创新以适应复杂不确定性的商业环境

数字化的核心价值体现在多个方面。它能提升运营效率，还能提升结构效率和组织效率。它可以改善客户体验，也能改善用户体验和员工体验。它能够增强企业与客户、用户、员工以及其他企业之间的互动，还能增强联动。它可以提供个性化的产品和服务。它能提升员工满意度、员工敬业度和客户满意度。同时，它还能提升市场能力和组织运营效率，以此来应对复杂不确定的商业环境。

技术应用与数字化是推动这种转型的关键力量。它们之间存在着关联且相互支持。企业若能合理运用并整合技术，便能够更好地应对市场的挑战，创造出新的商业机遇，同时获取持续的竞争优势。

内生式组织能力重构的数字化转型是企业高质量发展的必然选择

随着不确定性成为常态，全球各大经济体开始把目光更多地聚焦在可持续与业务增长上。各类组织以前所未有的速度进行全面转变，这助力了企业的跨境经营和全球化发展进入全新阶段。在这个进程里，人力资源部门的价值迅速提升，它逐渐成为推动组织发展的内部引擎，并且也是帮助企业顺利完成出海和全球化运营战略的重要支撑力量。因此，关注企业价值实现的外延式数字化转型升级，这种转型是以高质量发展为目标的，是以组织能力重构为基石的，同时也是关注个人发展与组织发展的内生式数智化转型。

个人发展与组织发展的两全发展是企业高质量发展的基石

组织能力价值定位发生了变化，新生代员工开始渗透进来，数字技术不断创新发展，并且越来越多的人期望从工作中获取意义和价值，这些因素正在推动着组织角色的转变。组织不再仅仅充当交易型雇主的角色，而是变成了变革性伙伴，与员工一同实现个人和组织的价值。传统意义上的雇佣关系也正在经历颠覆性的改变（见表 1）。

个人从“外驱”向“内驱”转变

在职场里，尤其在 Z 世代成为主要力量的新时代，人才的驱动力量正加快从“外驱”转为“内驱”。新生代员工对愿景、目标、责任感以及归属感更为关注。他们把个人成长和持续发展看得很重要，也重视员工体验和满意度，同时还关注员工的敬业度以及对组织的认同。企业需要思考怎样去激发每一个个体人才所具备的内在驱动力，以此来让个人价值得以发挥，进而推动组织实现快速发展。

组织从“创业”向“创新”转变

从组织方面来看，企业过去的业务发展以市场规模和客户拓展为主导特征，如今正转向组织发展和创新，以支持企业健康、可持续发展。随着市场竞争加剧以及技术进步的推动，仅靠扩大市场份额和拓展产品线已无法满足组织的长期发展需求。组织必须转变思维，从追求规模增长转变为追求创新，同时提高组织能力与效能。

智能时代的人才能力结构升级

在智能时代，人才的能力结构需进行升级。数字技术快速发展，企业对具备创新能力、数字技能且适应性强的人才的需求在不断增加。面对人工智能的挑战，人才能力结构正加快向主动学习、科学思维、批判思维、系统思维和动态复盘这五大技能进行升级。

组织需要结合人才能力结构的变化，利用数字化手段来优化人才招聘等策略。要积极引进和培养有数字化思维与技术能力的人才，同时加强跨部门协作以及知识共享，以此来适应智能时代的发展要求。

人才发展与组织发展并举的两全发展是企业高质量发展的基石

个人发展是将个人能力进行提升，而这是以组织业务目标为基础的。组织发展是以个人发展为根基，通过对组织结构、流程以及管理机制进行优化，从而提升企业整体的运作效率和效果。

组织发展是以个人发展为基础来提升组织效能的。通过进行合理的组织设计，能够优化流程，同时加强数字化建设，这样企业就可以去除冗余和浪费的部分，提高资源的利用效率，并且增进内部各部门之间的协作与协调。而优化后的组织效能能够促使企业快速做出决策，高效地执行，进而提升企业的竞争力和创新能力。

个人与组织相互作用且共同发展，这是企业高质量发展的基石。只有具备这样的基础，企业才能在竞争激烈的市场里持续提升综合实力，进而实现长期可持续的高质量发展。

数字化重构企业全球人才供应链

2025 年 2 月，国务院发布《关于加快建设世界一流企业的指导意见》。此意见鼓励企业把国内外两个市场和两种资源充分利用起来。还鼓励企业增强面向全球的资源配置能力以及整合能力。同时鼓励企业打造具有全球竞争力的产品和服务。这一举措会进一步激励中国企业开展海外业务。并且能让中国企业在国际化进程中持续升级。埃森哲 2025 年开展的中国企业国际化调研表明，在接下来的三年内，中国企业的海外业务其增长目标呈现出稳健且积极的态势。

由此可见，当前外部环境更为不确定。然而，中国企业在国际化进程中依然迈着坚定且充满信心的步伐。全球化的发展将会给中国企业带来新的发展动力。中国企业正从仅具备单一能力（像规模市场、低成本产品、渠道拓展等）的区域国际化发展模式，朝着具备战略能力、业务能力和组织能力的全球化经营模式不断迈进。中国企业在市场规模方面保持着领先优势，在产品发展方面保持着领先优势，在技术创新方面保持着领先优势。但中国企业仍需持续进行商业创新，仍需持续提升管理运营能力，以此来支撑进一步的飞跃。

重构全球化人才供应链

中国企业正处在从产品走向海外到能力走向海外的转变过程中，从快速进行扩张朝着优化运营的方向迈进，踏上了新型的全球化之路。中国企业在经营规模、技术创新以及管理变革等方面，已经没有能够直接拿来使用的“最佳实践”。中国企业的升级需要全面地对全球化人才战略进行升级，从而成为能够持续保持领先地位的全球化运营企业。

构建数据驱动的社会化人才发展体系

商业创新持续进行，这是企业应对复杂商业环境的基石，这种环境存在不确定性和不连续性。数据成为了企业的生产要素，社会化用工也逐渐在数智时代成为用工模式的主流。所以，中国企业必须构建起数据驱动的人才发展体系，借助数据分析以及社会化用工模式的应用，来为企业的商业创新和管理变革提供支持。这样做有助于提升企业的竞争力与适应能力。

建立双螺旋结构的组织能力建设体系

中国企业需建立双螺旋的人力资源管理体系，把个人发展与组织效能提升当作核心目标。一方面为员工给予发展机会以及培训计划，另一方面改进组织结构和流程，如此一来，中国企业能够持续优化和提升组织能力，进而达成组织效能的持续优化与提升，构建出敏捷且坚韧的组织能力。

升级人力资源运营模式

人工智能的深度应用，推动管理与技术变革的飞速发展。利用数字科技实现自动化，承担低价值、重复性的工作。定期对流程效率指标和服务水平（SLA）进行评估，以此来保持并持续提高组织的运行效率。同时，自动化工具与具备数字技能的新劳动力共同构成了“数字员工”队伍。这必然会对传统人力资源管理方式造成颠覆，促使人力资源管理向智能化人力资源运营进行升级。

重视多元化人才队伍建设与个性化员工服务

数字化提升了员工满意度，智能化提升了员工创造力，数字化和智能化推动了组织的流程优化，也增强了员工的目标驱动。多元化的人才队伍需要卓越的员工体验和员工服务，这些体验和服务要做到千人千面。聚焦员工体验和服务产品化，强调目标驱动，注重责任导向，培养归属感，从而驱动员工满意度的提升和人才保留率的提高。

构建全面的数据治理体系与智能化人力分析体系

实现和提升员工数据管理这件事，让出海企业感到困扰。数据是企业运行的基础，其地位越来越凸显。随着企业数字化程度的提升，企业对数据的依赖性也在增强，所以对数据进行合法、合理、有效的使用，以及对数据安全进行保护就显得尤为重要。

构建全面的数据治理体系以支撑全球化运营，同时构建智能化人力分析体系。围绕人才、数据、业务这三个方面，沿着数据化、分析化、可视化的路径前行。以业务洞察作为基础，将设计未来当作目标。通过持续进行数智化运营，制定出清晰且可执行的行动计划。最终达成组织能力提升以及组织效能提升的结果。

数字化加速业务与人才融合的“智效合一”

数字化时代已然到来，企业遭遇着前所未有的机遇与挑战。在这竞争激烈的环境里，怎样保持竞争力并且达成持续的经营增长，成为了企业高层管理者所关注的重点。在这一过程当中，以人才作为核心的战略正变得愈发重要。

人力资源管理正融合数字化技术，正加速从原有人力资源管控进行转型。这种转型聚焦于业务价值创造，实现了数据赋能和智慧嵌入，关注人才发展和组织发展，还进行了深度数据分析和智能应用。

组织发展的价值在于推动和支撑企业目标的实现，这是通过管理机制的创新来达成的。它突出体现在组织的业务目标与人才的融合方面，即深度融合和有机结合。借助数据智能，能够自动匹配人员能力标签与企业业务需求属性，精准识别两者，进而实现企业业务属性和人员属性的有机融合，最终实现人事融合。在这里，“人”的所指是“人才”，“事”的所指是业务目标或者绩效。“人事融合”的核心方面在于能够精准地使组织目标与人才配置相互匹配，着重强调要把正确的事、正确的人以及正确的方法融合到一起，把业务属性和人员属性进行有机的结合，达|成人|才与业务的深度融合，提升战略的执行力，从而实现战略目标。

4. 数字化技术的应用有助于企业更好地理解和利用数据，进而提高管理的准确性与效率。

个人发展与组织效能并举的组织能力建设

为实现组织绩效的达成，一方面要注重个人发展，另一方面要注重组织效能的建设。这就需要有适应变革的敏捷组织模式，以此作为健全的组织基础。同时，还需要以人才引领作为牵引组织发展的关键。另外，持续创新和进行机制创新也是支撑企业高质量发展的重要因素（见图 1）。

在业务目标的达成过程中，企业需要借助数据分析来进行战略选择。战略布局要提出对组织和人员配置能力的要求，这样才能为做正确的事并寻求正确的组织和人才支撑提供前提条件。

组织配置依据“结构服从战略”的原则，依靠健全的组织配置去支撑组织的发展。借助数字化工具，达成与战略布局相契合的组织架构，并且构建起适应复杂、多变以及灵活等特性的多场景组织结构的敏捷性。与此同时，要保证岗位体系清晰明了，人才分类以及岗位标准能够还原战略能力方面的要求。

业务运营依靠科学的机制来对业务运营进行支撑。数字化工具可以助力企业把工作进行横向和纵向的分解，也就是做到“横到边、纵到底”，从而构建起组织绩效管理的闭环，以此来保证工作是围绕着“正确的事”而展开的。与此同时，数字化还有助于达成绩效管理的结果导向以及对过程的关注，形成组织绩效管理的流程闭环，确保工作是按照“正确的方法”来进行的。

人事匹配借助数据、标签、画像以及人岗匹配等数字化方式，在以智能匹配战略能力需求为前提的情况下，保证合适的人能去做合适的工作，达|成人|才与事业（或业务、岗位）的有效契合，借助人才引领整个组织持续地实现高质量发展。

以上过程包含“企业/组织”以及“人才/智慧”这两个最为核心的方面。通过数字化的管理工具把这两个方面有机地融合在一起，就能够达成智力资本与组织效能的统一，也可以称作“智效合一”。在此过程中，“智”意味着智慧、智能、智力资本以及人才的属性，“效”则代表着组织目标、组织绩效和业务的属性。

以组织绩效创新牵引人才发展与业务目标达成

美国管理专家乔治·T·多兰（T. Doran）基于“组织绩效怎样直达员工绩效且与员工日常行为紧密关联”这一思考，创造出一个新的模型并将其命名为 GOT 目标设定方法（Goal、Task，即目标、目的、策略），然后对该模型进行应用。GOT 模型把 OKR（以及关键目标与关键成果法）与持续反馈的概念融合在一起，借助数字化应用达成战略解码、目标管理以及组织绩效，并且将其转化为对员工日常行为的引导，从而实现无缝协作、敏捷高效以及可控的组织绩效管理模式的提升。该模型打破了以往仅注重组织绩效设定的局面，以往这种局面忽略了或无法有效管理团队绩效与员工日常行为。该模型实现了组织绩效设定、团队目标关联和员工行为牵引的紧密衔接，没有缝隙。它还实现了目标级联、绩效管理、沟通反馈和跨组织协同等方面的纵向贯通。最终使得企业达到上下同欲的状态，而不是上下博弈（见图 2）。

利用数字化工具，让组织绩效牵引着组织目标与个人价值实现共同繁荣。数字化的组织绩效管理能够在敏捷、高效且可控的基础上进行升级，从而实现组织、团队和个人之间的三位一体协同联动。

利用数字化手段，达成组织绩效与员工绩效的深度契合以及全面交融。达成目标级联，借助数字化来处理目标解码、分解以及设定等繁琐事务，构建起目标的无衰减级联。

通过数字化手段，能够让组织绩效驱动个人绩效，以此来确保个人目标能够达到组织目标。利用战略解码（包括目标设定和目标分解等），可以实现从战略目标到个人目标的层层分解以及有效关联；借助数字化工具，能够把组织战略目标与团队目标、个人的行为以及日常执行（像目标共识、目标监控和跟踪等）有机地融合在一起，做到让战略直接作用于个人行为。

数字化人才供应链体系落地业务与人才的深度融合

数字化人才供应链体系意味着业务与人才进行深度融合。构建企业数字化人才供应链体系时，需对两个维度加以考虑。

首先是从外部业务发展和人才供给的角度来看。这是依据企业战略和组织能力的视角所产生的对人才结构需求的预期。我们要把组织外部环境对企业人才能力结构的要求结合起来，通过数据分析和数据洞察，来构建组织画像。组织画像就是基于对未来商业趋势的洞察，明确企业需要哪些人才，以及需要具备怎样的能力结构和数量。组织画像以组织基业长青为基础，同时基于持续商业变革的导向，它所构建的是人才能力结构。

其次是从内部存量人才激活的角度来看。这是基于内外部人才的视角所呈现出的人才结构。通过对企业内部现有的人才以及市场上可预测的人才供给进行分析，知晓他们的特点、能力结构以及未来的职业发展预期，进而制定出相应的人才策略。这其中的一部分被称作人才画像，它是以数字化的形式展示企业现有的人才能力结构。

企业数字化人才供应链体系是一个过程，这个过程是在内外视角叠加的基础上，对人才管理体系进行全面的思考和设计。它包含了多个方面，一是升级面向企业战略和业务发展的绩效管理体系；二是基于组织目标进行人才盘点（人才属性）；三是聚焦未来发展进行人才需求预测分析（业务属性）；四是基于个人价值实现与组织发展构建人才管理体系。数字化的核心价值在于把企业当下及未来发展的业务属性予以数字化。将包含显性素质、隐性素质，以及绩效结果、个人潜能的个人属性与人才能力结构，进行全方位的数字化和结构化处理。借助模型构建，通过标签、人才匹配、项目评价等场景，达成数字化的人才属性与业务属性的精确匹配。

数据驱动业务从分析过去到设计未来

数据驱动的业务分析是一个过程，这个过程围绕着人和数据展开。它以将数据化和分析化作为路径，以洞察为目标，持续进行数智化运营，从而能够制定清晰可执行的行动计划，最终达到提升组织能力和组织效能的目的。

数据驱动的人力分析不同于传统的结构分析和因果分析，它具有主动性、洞察性、预测性以及策略和行为建议导向等特点，是一种深度分析。它也是面向商业洞察和商业设计的深度价值挖掘。在商业环境未发生变化时，它依赖人才画像、组织画像、人才发现等管理工具，实现未来洞察基础上的顶层设计呈现，并且在此基础上进行不同行动策略和建议的假设与规划（见图 4）。

数据化以人作为中心，把与企业业务相关的各个角色，像用户、客户、管理者、员工以及伙伴等，还有不同业务场景的流程，都进行全面的数据化处理。通过收集、整理、存储以及分析大量的数据，从而形成数据资产，以此来获取对业务运营和市场环境深入的洞察。

科学数据治理在科学的数据治理基础之上，通过构建模型来实现人才数据的分析化。借助大数据分析以及人工智能等技术手段，对数量庞大的数据进行处理与分析，进而生成能够为业务发展和组织发展赋予力量的业务洞察报告，给组织提供重要的参考以及决策依据。

人员属性的数字化和分析化工具涵盖了人员标签、人才画像、组织网络分析等。其中，人才画像对原本那种冰冷的、静态的、割裂的、脸谱化的数据分析进行了改变。它凭借大数据分析与数据洞察，达成了全面精准的人才画像，能够更全面、更客观地对人才进行展示和评价。

持续的业务运营能够将洞察报告转化为可执行的行动策略，这些行动策略是可执行的。洞察报告揭示了业务运营里的问题、机遇以及潜在风险，同时还提供了相应的解决方案和改进措施。行动策略把洞察报告中的建议和改进方案转变为实际的经营行动，以此来推动企业的发展和变革。

持续跟踪和监控业务运营情况，能实现持续业务运营，并且可及时调整和优化行动策略。持续的业务运营有助于企业及时察觉问题和挑战，还能让企业采取相应措施进行修正和改进。只有持续进行业务运营，企业才能够适应不断变化的市场环境，从而保持竞争力和实现可持续发展。

经营成果评估会对行动策略以及执行情况进行 ROI、影响和实用性等方面的评估与确认，并且把评估结果反馈到数据当中。经营成果评估能够协助企业去判断行动策略是否有效，以及明确改进的方向，进而推动长期的持续改善与发展。

总之，通过上述步骤，要实现技术、数据科学、流程/人/文化以及业务模式创新的有机衔接与闭环管理。借助数字驱动的业务洞察与设计，帮助企业重新定义人才数字化洞察，引领人才管理，让管理决策能够可视化，推动人力资源管理实现人才分析和设计未来。

人力资源管理数字化转型加速“智效合一”

借助数字化技术，原有的仅靠经验判断或直觉进行预测的模式必定会升级为以数据分析和深度洞察为基础的智慧决策。原有的业务属性与人才属性相互割裂，人才发展与业务发展彼此脱节的这种被动局面，将会转变为人才发展与组织发展同时进行，个人能力提升与组织能力优化共同发展的两全局面，也就是数字化促使人力资源管理朝着智力资本的人才与业务发展的组织绩效深度融合的“智效合一”模式发展（见图 5）。

以“个人发展与组织发展并举的组织能力建设”为根本目标，秉持“赋能员工、激活组织”的理念，聚焦于“人才引领组织发展，组织承载战略达成，管理强化员工赋能、成就组织关键人才”这样一个闭环，从而实现人力资源管理的数字化转型。

首先，借助数字化技术，能够实现个性化的定制。其次，利用数字化技术，还可以实现精准的人才匹配。最后，通过数字化技术，能够打通绩优人才的培养和发展闭环。

其次，要把组织的战略目标与数据智能紧密结合在一起。利用数据驱动来做决策，以此创造出更高的业务价值，进而获得竞争优势。借助智能化的数据分析和治理体系，把人员结构、人才质量、人力运营等数据和财务、业务数据融合起来，提供全面的企业经营分析，达成数据赋能的目的，洞察、预测并设计未来。

人力资源管理角色定位得以重塑，薪酬体系得到优化，目标绩效管理和人才发展体系被重构，组织效能得以提升，人力资源运营效率也得以提高。

第四，运用智能工具与技术，去构建数字化以及智能化的基础设施。同时，打造出让员工感到满意的工作环境，并且构建起高效的协作平台。通过这些举措，能够提升员工的敬业度以及使命感。

通过这四个维度进行转型，能够实现人力资源管理的数字化，即“精准人才发展、敏捷组织变革、智能人力运营、卓越员工体验”，从而落地“智效合一”的目标。

结语

新时期，数字化技术给企业带来了重要机遇，尤其在人力资源管理领域。企业借助数字化转型，能够实现人才管理的智慧化与效能化，进而推动组织的高质量发展。

企业的核心资源是人才，借助数字化手段，企业能够更好地满足业务发展以及人才供给的需求。并且，结合组织能力的视角，对现有的人才展开分析并予以激活，让其可以更好地为企业的战略目标提供支持。这种对数字化人才供应链体系的重新构建，是中国企业在新的时期运用数字化技术的必然之举和关键策略。

数字化促使人力资源管理回归到个人能力提升和组织效能提升的价值根本。企业借助数字化方式，能够达成目标绩效管理的变革，开展全面的人才盘点工作，获取具有前瞻性的业务洞察，还能实现精准的人才发展。这些行动会通过管理机制的创新来推动企业目标的达成，并且显著地体现出组织的业务目标与人才的深度结合。借助数据智能，能够实现企业业务属性与人员属性的有机融合，进而实现企业业务属性与人才属性的精准匹配。

总之，人力资源管理的数字化转型对企业实现高质量发展很重要。企业应用数字化技术，能让人才与业务深度融合，提升个人能力和组织效能，达成“智效合一”的目标。这会给企业在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势提供有力支持。

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